山东自考00147人力资源管理（一）知识点押题资料

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人力资源管理(一)

考试-知识点押题资料

　　(★机密)

　　第1 部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1 、人力资源及相关概念：

　　①人力资源：一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和;②人口资源：一定范围内的所有人员的总和，是以人口数量来表示的资源，强调的是数量观念;③人才资源：一定范围内人力资源能力较强、素质较高的人的总和，人才资源强调的是质量观念。人口资源>人力资源>人才资源

　　2 、人力资源的特征：①生成过程的时代性：人一生下来就遇到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体上影响、制约着这批人力资源的素质水平。②使用过程的时效性：人能够从事劳动的自然时间被限定在其生命周期的中间一段，无论哪类人力资源，都有其才能发挥的挺佳期、挺佳年龄段。③开发对象的能动性： 人力资源以人身为天然载体，是一种“活”的资源。④开发过程的持续性。只有不断的开发学习，才能跟上科学技术迅速发展的时代步伐。⑤闲置过程的消耗性。即使一部分人力资源处于闲置状态，其组织或社会也必须给予他们物质生活的保障。

　　3 、人力资源的相关理论：①“经济人”假设，麦格雷戈提出，认为人的行为是在于追求本身的挺大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬;②“社会人”假设，梅奥提出，认为人不仅有经济的需求，而且有社会的需求，物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人的经济需求更能调动人的积极性。管理措施有既要注重任务也要注重人、提倡集体奖励制度、重视非正式组织作用。③“自动人”假设也叫“自我实现人”，是马斯洛提出来的，认为人都具有充分发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望。④"复杂人”是薛恩提出的，认为人不单纯是经济人、社会人、自我实现人，而是因时因地因情况而采取适当反应的“复杂人”。约翰•莫尔斯和洛希把“复杂人”假设称为超Y 理论。

　　4 、人力资源管理的发展：①初级阶段也叫传统的经验管理阶段，是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段;②科学管理阶段，以工作为中心，被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果;③人力资源管理阶段：人与工作相适应;④战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

　　5 、人力资源管理的模式：①产业模式：主要关注劳工关系的协调。②投资模式：主要关注公平就业机会。③参与模式：主要关注团队合作。④高灵活性模式：主要关注如何理解和把握不断变化的趋势。

　　6 、人力资源战略类型：①戴尔和霍德的分类：诱引战略、投资战略、参与战略;②斯特雷斯和邓菲的分类：家长式、发展式、任务式、转型式;③舒勒的分类：积累型战略、效用型战略、协调型战略

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1 、人力资源管理的作用：(1)协助组织达成目标;(2)充分发挥组织中全体员工的技术和能力;(3)为组织招聘和培训合格的人力资源;(4)使员工的工作满意度和自我实现感得到挺大限度的提高;(5)就人力资源管理政策、制度等与相关人员进行沟通。

　　2 、人力资源管理的主要活动：(1)工作分析与工作设计;(2)人力资源规划;(3)招聘管理;(4)员工素质测评;(5)员工培训;(6)绩效管理;(7)薪酬管理;(8)员工职业生涯管理;

　　3 、人力资源管理与传统人事管理的区别

　　(1)管理的观念不同。传统人事管理视人力为成本，而人力资源管理则视人力为资源;(2)管理的模式不同。传统人事管理多为“被动反应型”，而人力资源管理是“主动开发型”;(3)管理的重心不同。传统人事以事为重心，而人力资源管理以人为重心;(4)管理的地位不同。传统人事管理处于执行层，人力资源管理处于决策层;(5)管

　　理的方法不同。传统人事管理把人假设为“经济人”，而人力资源管理把人假设为“社会人”和“自我实现人”;(6)管理部门的性质不同。传统人事部门一般视为非效益、非利润部门，而人力资源管理部门视为效益和利润部门。

　　4 、舒尔茨人力资本理论的要点：(1)人力资本表现为人的体力、智力、能力等素质的总和。(2)人力资本通常用人的数量、质量以及有效劳动时间来计算。(3)人力资本可以理解为对人力投资而形成的资本。(4)人力资本可以带来利润。

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　第二 部分

　　1 、韦尔奇(通用电气前CE0)的新型核心管理模式由三个关键部分组成：群策群力，充分实践，工作过程定位。

　　2 、激励的含义：激励的首要因素是激发动机。激励的内容有①出发点是满足员工的需要;②激励必须贯穿于企业员工工作的全过程;③激励的过程是各种激励手段综合运用的过程;④信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终;⑤ 激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

　　3 、过程型激励理论：①弗鲁姆的期望理论;②亚当斯的公平理论又称社会比较理论;③波特—劳勒的综合激励过程模型;④斯金纳的强化理论;

　　4 、四种强化：①正强化：指个人的积极行为产生了积极的影响。②负强化：员工以消极的或不理想的行为来去除不愉快事件的消极影响。③忽略：所有的强化事件都不存在。④惩罚：为了降低不良的行为再次出现的频率而采取的行为方式。

　　5 、激励是管理的核心，主要分为①精神奖励：通过一系列非物质方式来满足个体心理需要，改变其意识形态，激发其工作动力。主要方法有目标、情感、考核、尊重、关怀、表扬激励;②物质奖励：通过满足人们对物质利益的需求，来激励人们的行为，调动人们的工作积极性的方法。主要方法有晋升工资、颁发奖金、其他物质奖赏。

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1 、激励的作用：(1)吸引并留住优秀人才;(2)提升员工素质，开发员工潜能，提高工作业绩;(3)营造良性的竞争环境，形成良好的组织文化。

　　2 、马斯洛关于人的不同层次需要的主要内容：(1)生理的需要，这是维持自我基本生存的需要，如衣食住行，是挺低层次的需要;(2)安全的需要，这是对人的健康和财产安全、工作和生活环境等的追求，以及规避各种社会性、经济性侵害倾向;(3)爱和归属的需要，这包括情感、归属感、社会活动、友谊以及爱的付出与获得;(4)尊重的需要，这包括自我尊重和对他人尊重;(5)自我实现的需要，这是自我潜能的发展和实现。

　　3 、亚当斯公平理论界定的由于不公平感而产生的可能行为：(1)改变投入(2)改变产出(3)认知扭曲(4)离开(5)作用于他人(6)改变比较对象。

　　4 、波特 — 劳勒综合激励过程模型的具体体现：(1)个人对目标的期望值;(2)个人对工作的努力程度;(3)绩效受到工作努力程度、个人能力、工作认知等三个因素;(4)人们对工作绩效回报的公平感;(5)最终决定满意程度。

　　5 、强化理论关于控制员工行为的主要方法：(1)正强化方法;(2)负强化方法;(3)忽略;(4)惩罚。

　　6 、赫茨伯格双因素理论的主要观点和实践意义：(1)主要观点：①“满意”的对立可不是不满意，而是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。②影响人的工作动机的因素应该分为两类，一类是激励因素，一类是保键因素。

　　③激励因素多与工作本身的性质有关;保健因素多与工作环境和工作条件相关;④激励因素的满足才能真正提高员工的积极性，从而产生激励作用。(2)实践意义：满足各种需要所引起的激励强度和效果是不一样的，在工作中一些基本的需要满足是必要的，确乏它们会导致员工“不满”，但这些“保健因素”仅仅构成激励的基本前提。人力资源管理在于如何大程度的挖掘和发挥真正“激励因素”的作用。

　　第三 部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1 、工作分析中的基本概念：①工作要素：是工作中不能再继续分解的最小活动单位。②工作任务：是由一个或更多工作要素组成，构成员工工作绩效中的逻辑和必要步骤的一种清晰活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。③工作职责：是由各项相关联的任务构成，可以是一项任务，也可以是多项任务组成。④职位：是指某一时

　　间内某一主体所负担的一项或数项相互联系的职责集合。职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制。⑤职务：是一组重要责任相似或相同的职位。是同类职位的集合，它是职位的统称。⑥职权：是职位依法被赋予的某种权力， 以保障履行职责，完成工作任务。⑦职系：职责繁简难易、轻重大小，所需资格条件也并不相同，但工作性质却相似的所有职位集合。现代人力资源管理所有职能的基础和前提是工作分析。

　　2 、工作分析的内容：(1)7 个问题：WHO(需要怎样的人来完成这项工作);WHAT(需要完成什么样的工作);WHERE(该岗位的工作环境);WHEN(工作时间安排);WHY(为什么要完成这项工作);FOR WHOM(为谁工作);HOW(如何完成工作)(2)5 方面的信息分析：①工作名称分析： 包括对工作特征的描述、概括与表达。②

　　工作内容分析： 包括工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。③工作环境分析： 包括物理环境、安全环境与社会环境的分析。④工作条件分析： 包括必备的知识、必备的经验、必备的操作技能和必备的心理素质分析。

　　⑤工作过程分析：包括对工作环节、人员关系与所受影响的分析。

　　3 、工作分析的方法：(1)观察分析法：“现场观察记录”，是最简单、最常用的一种方法，在使用过程中应避免霍桑效应：一旦观察对象得知他们正处于被观察地位的时候，他们的工作表现会比平常好，也就是说当人们在感受到被关注时会提高工作效率。(2)访谈法：也称面谈法，工作分析专家与被分析员工面对面交流的方法。(3)问卷法： 分类：职务定向和人员定向两种;问卷又可以设计为结构式、开放式和混合式三种。(4)功能性职务分析法(FJA) 的理论基础是DPT 理论(D：资料方面的信息，P：人方面的信息，T：事务方面的信息)(5)工作日志法：员工每天记工作日记或日志;(6)工作参与法：工作参与法是由工作人员亲自参加工作活动、体验工作的整个过程，从中获得工作分析资料的方法。从获得工作分析资料的质量而言，比其他方法效果好。适用于简单工作。

　　4 、工作设计的方法：①工作专业化：是一种传统的工作设计方法，只强调工作任务的完成，在流水线生产上应用最广泛。②工作扩大化：与工作专业化相对应的就是工作扩大化，主要方法就是在横向上扩展一项工作。③工作丰富化：工作丰富化是对工作内容和责任层次的基本改变，是对工作责任的垂直深化。④工作轮换：是指在不同时间阶段，将员工从一个岗位换到另一个岗位，使其全面了解整个行业的不同工作内容，得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。⑤工作特征再设计：是一种人性化的设计方法，是针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。

　　⑥工作设计综合模型：在管理实践中，人们根据组织及员工的具体需要探索了工作设计的综合。

　　二、主观题( 简答题、论述题、分析说明、案例分析 )

　　1 、工作分析的程序：(1)准备阶段;(2)调查分析阶段;(3)实施阶段;(4)形成结果阶段;(5)应用反馈阶段;

　　2 、编写工作说明书应遵循的原则：(1)对岗不对人(2)对事不对人(3)对当前不对未来(4)对职责不对待遇;

　　3 、工作说明书的主要内容：(1) 工作标识(第1步)包括工作的名称、编号、工作所属部门、工作地点、该份说明书的批准人、工作说明书的具体编写日期等项目;(2) 工作综述：用简洁明确的一句话来表述该岗位存在的价值和理由;(3) 工作联系：说明任职者与组织内外其他人之间的联系情况，所接受的监督以及所实施的监督等;(4) 工作职责与任务：职责是职务与责任的统一。不仅包括对本岗位任务范围的分析，还包括岗位责任大小、重要程度的分析;

　　(5) 工作权限：根据该岗位的工作目标和工作职责，分析组织赋予该岗位的决策范围层级与控制力度，包括工作人员决策的权限、对其他人员实施监督权、重大的业务权限以及经费预算的权限等;(6) 绩效标准：有些工作说明书中还需包括有关绩效标准的内容，说明雇主期望员工在完成工作说明书的每一项任务时应达到什么样的标准。它是提供职位绩效考核指标的重要基础和依据;(7) 工作条件与物理环境：作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、机器、设备等;(8) 工作规范：常的做法是将工作规范作为工作说明书的一部分列示;

　　4 、影响工作设计的行为因素：(1)工作整体性(2)自主权(3)工作的重要性(4)技能多样性(5)互动的反馈

　　第四 部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1 、狭义的人力资源规划是指具体的提供人力资源的行动规划，如人员招聘计划、人员使用计划、退休计划等。

　　2 、人力资源规划的内容：总体规划、配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划(主要内容是晋升和轮换)、培训开发计划、职业计划、绩效计划、薪酬福利计划、劳动关系计划、人力资源预算。

　　3 、人力资源规划的信息：(1)外部环境的信息：一是经营环境的信息，如社会的政治、经济、文化、法律环境等。二是直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策、竞争对手的人力资源管理政策等。(2)内部环境的信息：一是组织环境的信息，如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等。二是管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构、人力资源管理政策等，这些因素直接决定着企业人力资源的供给和需求。(3)现有人力资源的信息：这其实是对企业现有人力资源的数量、质量、结构、潜力等进行“盘点”。

　　4 、人力资源规划的原则：①目标性原则:人力资源效益、人才效益、全员劳动生产率、人均利润等指标应构成企业人力资源规划目标的核心。②系统性原则。③适应性原则。④协调性原则：在其编制与执行过程中，自始至终要同其他因素，尤其是密切关联因素相平衡、协调。⑤科学预测原则：包括企业未来的事业发展预测和以这种发展为前提的人才需求预测。⑥动态性原则。⑦开放性原则。⑧共同发展原则：优秀的人力资源规划一定是能够使企业和员工得到长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同发展的规划。

　　5 、人力资源需求预测的方法：(1) 定性方法：①管理评价法：是预测企业人力资源需求最常用的一种主观预测法。

　　②德尔菲法又称专家判断法：是有关专家对组织某一方面的发展的观点达成一致的结构性方法，使用该方法的目的是通过综合专家各自的意见预测某一方面的发展。(2) 定量方法：①趋势分析法：这是根据过去人力资源需求趋势来预测未来需求情况的方法。②比例分析法：这是通过计算某组织活动因素和该组织所需人力资源数量之间的比例来确定未来人力资源需求的数量与类型的方法。③回归分析法：这是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法④计算机模拟法：很多企业已经在实践中利用计算机来开发自己的人员需求预测系统。

　　6 、人力资源供给预测的方法：(1)技能清单法(2)替换单法(运用最早)(3)人力资源“水池”模型(4)马尔科夫模型

　　7、采用工作分享措施的目的是扩大就业。

　　8 、组织的共同特点：组织有自己的目标;组织是由个人和群体组成的;组织通过专业分工和协调合作来实现目标。

　　9、明兹伯格的组织理论认为 任何一个组织都有五个基本构成部分：即技术核心、高层管理部门、中层管理部门、技术支持部门和管理支持部门。

　　10 、变相裁员的具体措拖：鼓励员工辞职;买断工龄;对富余人员实行下岗政策，交给再就业服务中心和人才交流中心等机构安排。

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1 、人力资源规划的作用：(1)有利于企业制定长远的战略目标和发展规划;(2)确保企业在生存发展过程中对人力资源的需求;(3)有利于人力资源管理活动的有序化;(4)使企业有效地控制人工成本;(5)有助于满足员工需求和调动其积极性;(6)为企业的人事决策提供依据和指导。

　　2 、人力资源规划的程序：(1)准备阶段;(2)预测阶段;(3)实施阶段;(4)评估阶段;

　　3 、企业人力资源供需非平衡的表现：(1)供不应求，即人力资源需求大于供给;(2)供过于求，即人力资源需求小于人力资源供给;(3)结构失衡，即某类人员供不应求，而另一类人员供过于求

　　4 、人力资源供不应求的调整方法：外部招聘、内部招聘、延长工作时间、工作扩大化、外包。

　　5、 人力资源供过于求的调整方法：裁员、提前退休、变相裁员、工作轮换、工作分享。

　　6 、人力资源外包的优点和风险：(1)优点：①缓解企业资源和技术短缺问题。②有利于企业集中开展核心任务。

　　③集中优势管理资源，解决专业人员短缺问题。③减少人力资源部门的固定成本。(2)风险：①来自外包服务方面的风险。②来自员工和文化差异等方面的风险。

　　第五 部分

　　一、选择题(单选题、多选题)

　　1 、招聘原则：①公开原则(信息公开);②竞争原则(通过考试鉴别优劣取舍);③平等原则(一视同仁);④能级原则(未必是最优秀的，应量才录用);⑤全面原则(多方面因素考察);⑥择优原则(精心比较选最合适人员);⑦效率原则(低成本招聘高质量员工);⑧守法原则。

　　2、用人部门在招聘工作中拥有计划、录用、人员安置等决策权，在现代组织在招聘过程中起决定作用。

　　3 、招聘过程中用人部门和人力资源部门职责分工：(1)用人部门：招聘计划的制定;招聘岗位的工作说明书及录用标准的提出;应聘者初选，确定参加面试的人员名单;负责面试考试工作;录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定;正式录用决策;员工培训决策;录用员工的绩效评估;人力资源规划修订;(2)人力资源部门：

　　招聘计划的审批;招聘信息的发布;应聘者申请登记、资格审查;通知参加面试的人员;面试、考试工作的组织;个人资料的核实、人员体检;试用合同的签订;试用人员报到及生活安置;正式合同的签订;员工培训服务;招聘工作评估;人力资源规划修订。

　　4 、制定招募计划：①招募人数：将组织现有员工与组织需求相比较所得的差额。②招募标准：组织对拟招募员工

　　的基本素质要求及针对不同职位的特殊要求。③招募对象：针对不同职位的不同情况提出的应征人员的限定体。④

　　招募周期：招募工作从开始到结束所花费的时间。⑤招募成本：招募成本=招募总费用/聘用人数⑥应征人员的估计。

　　5 、招募日期：招募工作开始时间。培训周期是指新招员工上岗前的培训时间长短; 招聘周期是指从开始报名、确定候选人名单、初试、复试直到最后录用的全部时间长短。

　　6 、招聘评估指标体系：(1)一般评价指标;(2)基于招募人员的评价指标;(3)基于招募渠道的评价指标;

　　7 、人员选拔是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。是招聘工作中最关键、技术性最强的一步。

　　8 、因事择人与因人任职：①因事择人：人员录用必须按照岗位的特性、根据工作的需要来进行;②因人任职：员

　　录用时必须考虑个人的能力特点、个性差异来安排相应的职位。

　　二、主观题(简答题、论述题、分析说明、案例分析)

　　1、招聘有两个基本前提。一是人力资源规划，二是工作说明书。

　　2、招聘的流程大致可以分为招募、选拨、录用、评估四个阶段。

　　3 、招募工作的开展：(1)制定招募计划;包含招募人数、招募标准、招募对象、招募周期及招募预算的确定;

　　(2 ) 实施招募计划;包括招募人员、招募时间、招募渠道等的选择;案例中的基层管理人员的招聘可以选择内部晋升和广告招募两种招聘渠道进行招聘。(3)招募效果的评估，从成本与人员两个方面评估招募效果的有效性。

　　4 、招募渠道：①内部晋升;②职位转换;③自荐;④员工引荐;⑤广告招募;⑥就业机构招募;⑦专职猎头机构招募;⑧校园招募;⑨网络招募;⑩特色招募(如电话热线、接待日、体验营、主题活动等);

　　5 、招募效果评估的主要内容：招募成本评估、招募人员评估、撰写招募效果评估小结。

　　6 、提高面试效果的对策：(1)做好面试前的准备工作;(2)紧紧围绕面试的目的提问;(3)对每一个应试者一视同仁;(4)营造和谐的气氛;(5)保持良好的互动;(6)防止先入为主 ;(7)注意非语言行为;(8)防止“与我相似”的心理因素;(9)避免暗示;(10)尽可能采用小组面试。

　　7 、面试与笔试相比较所具有的优缺点：优点是考察内容深入广泛、考察灵活、持续时间较长、防止舞弊、可测试多方面的能力;缺点是随意性较强，实施过程不规范，评分客观性和一致性差;对有关应聘者的品格、诚实度、忠诚度、技能等方面难以完全把握。

　　8 、人员录用原则：(1)因事择人与因人任职相结合;(2)平等竞争原则;(3)慎用过分超过任职资格条件者的原则;(4)重工作能力原则;(5)工作动机优先原则(候选人对获得这一职位的动机强度)。